从三峡并购稳达看海外并购如何跳出七七定律均质器

从三峡并购稳达看海外并购如何跳出“七七定律”

著名的跨国并购“七七定律”说到，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

文化整合如此之难，源于文化差异无处不在。

2016年6月，三峡集团收购德国稳达（WindMW）公司及其所属梅尔（Meerwind）海上风电项目80%股权，成为控股股东。原本以为融合至少需要两年时间，结果仅一年时间，双方文化融合已经取得了初步成效。

存异

公司并购本身就存在文化差异，海外并购的文化差异更甚。

近年来，三峡集团提出打造“风光三峡”和“海上风电引领者”战略目标，海上风电成为三峡的新战场。

2016年6月13日，人民大会堂，在中德两国总理李克强和默克尔的共同见证下，三峡集团与美国黑石集团、德国稳达风电公司签署协议，成功收购德国稳达风电公司Meerwind海上风电项目80%股权。

欧洲是海上风电的发源地，也是海上风电开发最充分、技术最成熟的区域。梅尔（Meerwind）海上风电项目是中国企业首次在境外收购的已投运成熟海上风电项目。

该项目位于欧洲北海德国湾海域，总装机28.8万千瓦，于2015年2月并发电，是德国最大的已投运海上风电项目之一。项目年均发电量超过12亿千瓦时，年等效可利用小时数达4300小时。

2016年7月完成交割后，三峡集团派出中方员工代表担任稳达公司董事长，三名中方员工担任关键部门主要负责人。

中方员工代表向《国资夹具 [Jig]报告》介绍，三峡欧洲公司从调整管控机制、明确授权体系、建立财务及业务报表对接体系、启动海上风电技术与管理合作交流等四个方面实现稳达公司与三峡集团管理对接。

然而这种对接避免不了磨合的痛苦。前控股股东黑石集团属于财务投资，管理比较宏观，而三峡集团则深入到管理的细节，董事会管理更加深入，重大决定事项决策链条更长。

同时，大公司收购小公司，普遍存在管理制度冲突的问题，这对三峡提出了更高的要求。

随着管控的深入，双方的差异也逐渐显现。

“德国文化和中国文化差异非常大，同样一句话，双方的理解可能相差十万八千里。”中方员工代表举例说，稳达公司招聘COO，他向面试者提问：你是否请你的朋友去你家里吃饭。结果身旁的稳达公司CEO严思˙阿索伊等人露出一脸坏笑。

事后经反复沟通大家才明白，在德国人的理解里，“friend”特指女朋友，而这位面试者是已婚人士。

严思向《国资报告》介绍，中国人表达方式友好，不直接拒绝别人。而在德国人眼中，你不直接拒绝，德国人会以为你没有拒绝，会尽量说服你接受他的想法。在德国文化中，拒绝并不是一件不好的事情，只有明确表达了你的意图，才好安排后续工作。

最初的交谈中，严思不时向中方员工代表说no。在严思心中，说no是表示有更好的做法，接下来他会给出建议。而中方员工代表听到严思很明确拒绝，则会感到失望。

双方交流方式存在很大差异。起初，中方员工代表经常通过布置工作，这让稳达公司员工面面相觑——他们从来没用过。德国人习惯任何事都通过邮件沟通解决。一次，严思给中方员工代表发了一封邮件，但一直没等到回复。后来中方员工代表说他很早就在里给严思回复了三条信息。严思对此特别惊讶，“双方沟通方式完全不一样。”

严思表示，任何事情德国人都希望通过邮件沟通，事情写的清清楚楚，记录可以共享给其他人，信息也能保存更久。中国人喜欢用，在不太好用的时候可能存在问题。

另一个挑战在于，双方在公司非常规报表报送方面存在差异。严思说，来自三峡或是国资委需要的非定期报表，要求非常紧急，会让稳达员工不适应。“有时候我们的报表可能只完成了95%，到100%才发送，需求方觉得95%可以了，赶紧发过来。”

中方员工代表解释道，德国人周一至周五是嫁给了公司，任何事情以公司为主，周末是嫁给了家庭，即使工作上有再紧急的事情，也要等到星期一处理。我们有很多任务是急件，德国人很难接受，这其中的差异很大。

求同

尽管差异如此之大，幸运的是，双方并没有因此分道扬镳。

“问题都能找到解决的办法，矛盾都有化解的时候。每次当我们有冲突的时候，首先想到的不是今天就要把事情解决了，就要拼个你死我活，而是后面再看问题怎么解决。”中方员工代表的这段话道出了双方在巨大差异之下逐渐认同对方的深层原因。

经过一年多的磨合，稳达公司运行平稳，年度生产经营计划圆满完成，项目生产及财务信息已与三峡集团实现对接；内部管控体系进一步规范，董事会重组并强化其管理职能；按照集团制度规定，梳理公司授权机制，颁布实施多项制度，全面嵌入稳达公司日常管理；三峡集团与稳达两个公司层面合作交流顺利；同时，文化融合不断加强，员工团队稳定，并购后的整合取得了一定效果。

“对于德国人，一定要把规矩制定清楚，照规矩执行就可以了。新制度在稳达执行情况非常不错。” 中方员工代表说。

交流是解决交流障碍最好的办法。

要达成彼此间的理解，最根本的是要懂对方说了什么，归根结底是文化的问题。中方员工代表和严思团队双方都购买了彼此国家文化的书籍，平时还专门召开以文化为主题的会议，“有时候两个小时什么都不谈，专门谈文化的事。”严思说。

现在，稳达公司应对各管理层级的非常规报表需求已经比较成熟了。有急件的时候，稳达公司管理层进行紧急响应处理，在24小时值班的风电场可以及时发送，但在总部管理区域，周末提供有难度。

中方员工代表也教给稳达公司一些应对方法，在尽全力仍然完成不了临时紧急报表报送的情况下，如果态度很好的话，部分完成也能取得一定程度的谅解。

经过一段时间的融合之后，严思在不同意中方员工代表的意见时不再直接说no了，而是说“我们也许有其他更好的解决办法”。现在中方员工代表和严思都在学习对方的语言，语后期还将在遂宁建设废旧锂材料回收项目言的理解更能够促进对彼此意见的理解。

这种顺畅交流的状态推及到了稳达公司全体员工。公司专门请人对员工进行中国文化培训关闭电源，自上而下让文化融合更加顺畅。三峡集团则定期将中国员工送到稳达公司接受轮岗培训。

中德双方都在逐渐认可对方。

严思发现，中德两国对于文化教育的价值观相似，给彼此理解带来更好的条件。同时两国人员做事都非常敬业，在技术等各方面都追求进步。三峡和稳达有着共同的目标，虽然出现过误解，但由于对彼此的理解，所以总能在工作中找到相应的解决办法。

中方员工代表说，稳达公司管理团队非常理解国资委和三峡集团对国资监管的要求，一直都在尽全力实现这个大目标。

“稳达尽全力在理解中国文化。”三峡集团宣传与品牌部主任杨骏认为，尽管双方在文化上有差异，但是都在努力克服障碍。中方员工代表想让稳达接受三峡集团的管理制度，严思团队也在尽全力理解对方。

合赢

作为一家员工仅有92人的小公司，稳达属于资本密集型企业。梅尔海上风电项目建设成本14亿欧元，建设时期是德国北海地区最大的海上风电项目。

中方员工代表透露，当年建设风电场时，负责海上升压站的承包商中途破产了，严思团队接手，工期一天也没有耽误。无论从建设能力还是运维能力，这个团队都是海上风电最牛的团队之一。

在管理稳达公司后，三峡集团对于中资企业在德国开展并购项目有了更深的理解，遵纪守法，入乡随俗是其中重要的一条。如果不守法很快就会有麻烦，反而给公司带来很大的风险。如果不入乡随俗，遇到的阻力会非常大，德国人不理解你要什么，冲突会非常厉害。因此跨文化管理需要在双方的想法中寻找一条中间路线。

中方员工代表认为，德国企业以人为本和安全文化非常值得我们学习。德国人管理企业非常注重以人为本。“今天加了班，明天就要休息，不能接着上班，上班出了问题，CEO要担。”

德国人对安全要求非常高。再大的领导如果乘坐直升机去风电场调研，都必须穿32斤重的装备。不具备条件就不能去现场，这是法律要求，一旦出了事故，相关人员会涉及刑事。因此，梅尔海上风电项目建设过程中没有死过人，没有重伤，有人轻伤都需要报告。

并购不单是企业自己的事。严思提到，当看到稳达公司旗帜、LOGO全部换了以后，当地民众一开始有疑问，想了解中资企业收购德国企业的原因。稳达公司解释说我们原本是美国人此时需要卸下清洗干净控制的，现在只是从美国转移到了中国，和中资企业合作，可以打开中国市场。这些顾虑在交割几个月之后逐渐消失，其他德国企业看到稳达跟中资企业合作后，也希望和稳达在一起，希望有机会在中国开拓自己的业务。

关键是，双方都对未来有着更大的期许。

2011年日本福岛核电站发生事故后，德国政府决定在未来十年内逐步拆除境内所有核电站，2022年核电彻底退役。同时，约1800万千瓦的火力发电厂将被关闭。这些政策都给了海上风电快速发展的机会。根据预测，2030年，欧洲海上风电市场将达到70GW（1吉瓦等于100万千瓦），这是一个巨大的市场。

海上风电在中国也有着广阔的前景，除了能够作为德国企业进入中国的桥梁，严思团队还能在中国市场发挥重要作用。

杨骏说，三峡在德国稳达赢得尊重不是偶然的，从三峡工程建设时期起，三峡集团就提倡合作共赢，共同发展。未来，三峡稳达公司也将实现三峡集团满意、稳达公司满意、两国政府满意、两国人民满意“四个满意”的目标。

2018年2月初，中方员工代表带着严思来中国开始为期12天的海上风电交流之旅。看到两人与交流时的状态，杨骏点评道：“他们不是德国意义上的‘朋友’，但肯定已经成为好朋友了。”